Mario Sérgio Cotella e Monja Coen Em Salvador

Caros. Imperdível a palestra de Mário Sérgio Cortella e Monja Coen em Salvador dia 13 de julho. Confiram no site: www.cinrh.com.br ou entrem em contato conosco pelo telefone: 71 3172 8500.

Mario Sergio Cortella (ca. 1954) é um filósofo brasileiro, mestre e doutor em Educação pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, onde também é professor-titular do Departamento de Teologia e Ciências da Religião e da pós-graduação em Educação (Currículo), além de professor-convidado da Fundação Dom Cabral e do GVpec da FGV-SP.

Foi secretário municipal de Educação de São Paulo (1991-1992) e é autor, entre outros livros, de A Escola e o Conhecimento, Nos Labirintos da Moral, com Yves de La Taille, Não Espere Pelo Epitáfio: Provocações Filosóficas e Não Nascemos Prontos!.

Fez o programa “Diálogos Impertinentes” na TV PUC, no Canal Universitário.

MONJA COEN:

Monja Coen Sensei é missionária oficial da tradição Soto Shu – Zen Budismo com sede no Japão e é a Primaz Fundadora da Comunidade Zen Budista, criada em 2001, com sede em Pacaembu.

Iniciou seus estudos budistas no Zen Center of Los Angeles – ZCLA. Foi ordenada monja em 1983, mesmo ano em que foi para o Japão aonde permaneceu por 12 anos sendo oito dos primeiros anos no Convento Zen Budista de Nagoia, Aichi Senmon Nisodo e Tokubetsu Nisodo.

Participou de vários cursos e programas de formação para monges tendo se graduado no mestrado da tradição Soto Shu.

Retornou ao Brasil em 1995, e liderou as atividades no Templo Busshinji, bairro da Liberdade, em São Paulo, e sede da tradição Soto Shu para a América do Sul durante seis anos. Foi, em 1997, a primeira mulher e primeira pessoa de origem não japonesa a assumir a Presidência da Federação das Seitas Budistas do Brasil, por um ano.

Participa de encontros educacionais, inter religiosos e promove a Caminhada Zen, em parques públicos, com o objetivo de divulgação do princípio da não violência e a criação de culturas de paz, justiça, cura da Terra e de todos os seres vivos.

Inspira-se na frase de Mahatma Gandhi:
Temos que ser a transformação que queremos no mundo.

como escolher a marca adequada?

Bom, em suma a prática do mercado é vender alguma coisa para alguém. E de preferência o maior número de vezes possível. Com essa concorrência acirrada é importante que a empresa se faça lembrada na mente do consumidor. Uma das estratégias conhecidas que as empresas aplicam é a diversificação de portifólio de produtos. Portanto, faça uma rápida observação no mercado de pequenas empresas e perceba que as que conseguiram, ou conseguem crescer é devido à diversificação de produtos. Uma vez conquistado o mercado desejado, o cliente irá identificar seus produtos ou serviços através da marca. Se você também parar e observar no valor que a marca pode representar para o mercado, irá perceber que algumas delas chegam a valer milhões… é claro que isso só se consegue ao longo do tempo, quando se consegue fixar na mente dos clientes existentes ou potenciais. Ex.: mascas que tem valor para o mercado em geral. Vamos fazer um teste?

Você talvez não concorde comigo mas, a pergunta vai te trazer alguma lembrança imediata de marca. Isso significa que é esta que está fixada em sua mente, em sua memória.

Eu pelo menos penso… E você, quando pensa nesses itens abaixo de qual marca se lembra na hora de comprar?
Eu lembro de:
Alho temperado:
Arisco,
Tênis:
Nike, Reebok
Cosméticos:
Avon, Natura e Boticário
Sanduíches:
McDonald, Subway
Granolas:
Tia Sônia (nem conseguiu consumir outra marca de tanto que gosto desta…)
Software em ERP:
Sapiens
Software em gestão de Canais:
Customer Bridge
Biscoitos Caseiros:
Casa dos Biscoitos em Vitória da Conquista ( nossa igual não tem…não para mim…)
Chocolates:
Nestlé
Cerveja:
Bohemia, Skol
e assim por diante…

É importante salientar que o valor de uma marca não consiste só na capacidade que a empresa tem de ofertar vários produtos ou serviços, mas, sobretudo nas estratégias bem sucedidas.

Aqui vai algumas dicas para quem deseja escolher e definir a marca adequada de um produto ou serviço, segundo o Guia de Marketing para Pequenas e Médias empresas, da editora Abril, ano 1, Edição 3, Agosto 2003:

• Modelo Guarda-Chuva: Todos os produtos abrigados em uma mesma marca. Ex.: Arisco. Utilizou seu nome corporativo em quase todos os produtos de sua linha.
• Marcas diferentes para produtos diferentes. Ex.: Unilever que fabrica vários produtos e cada um tem a sua marca: OMO, Campeiro e Brilhante.
• E o Modelo Misto: Cada produto tem a sua marca fantasia e carrega a assinatura do seu nome. Ex.: Nestlé (Qualidade Nestlé).

Regras Básicas para escolher a marca da sua empresa:

• As marcas não precisam, necessariamente, significar alguma coisa, pode ser apenas um jogo de letras.
• As marcas devem ter poucos nomes (essa é uma tendência marcante em operadoras de telefonia: OI; TIM; CLARO etc); Reforço que em alguns ramos como o de móveis, o comum é vermos nomes grandes e que funcionam. Ex.: Casas Nunes; Casas Bahia; INSINUANTE; Movéis Lar; Romelsa…
• Elas não devem ter nenhuma conotação negativa;
• E não devem ter qualquer semelhança como a marca do outro, a fim de não correr o risco de ajudar, sem querer, a vender o produto do concorrente ao invés do seu.

É Importante ficar atento quanto a pronuncia:

• Evitar nomes estrangeiros;
• Evitar nomes de difícil pronuncia e escrita.
   

Conheça os 4As de raimar richers

Raimar Richers desenvolveu os 4As para conceituação de marketing. Podemos conferir sua contribuição citando cada um desses conceitos:

1. O Primeiro A de Análise: essa é a primeira etapa de levantamento de informações que contribuirão para as estratégias da empresa. Os aspectos a serem analisados são os de macro e microambiente. Ou seja, análises de cenários econômicos, políticos, psicográficos, tecnológicos, sociais, e demais. Além de identificar as oportunidades e ameaças externas à empresa resultantes desses cenários. Não esquecendo a avaliar e reconhecer as potencialidades e limitações internas que compõem o cenário da empresa, tais como: Funcionários, fornecedores, parceiros, recursos financeiros, capacidade produtiva, enfim. Todos esses aspectos devem ser observados, levantados e analisados a fim de evitar o menos risco possível no momento de tomar decisões estratégicas.
2. O segundo A é o de Adaptação: Em um mercado de profundas mudanças mercadológicas em pouco espaço de tempo, se faz necessário que a capacidade de adaptabilidade às mudanças estratégicas seja um ponto marcante e constante na empresa. Segundo Richers após a organização ter em mãos as informações analisadas do macro e microambiente deverá montar suas estratégias quanto ao seu composto de produto, seu preço, suas estruturas promocionais e seus canais de distribuição.
3. O Terceiro A é o de Ativação: Esse é o ponto dos “nove fora” o ponto de averiguar se as estratégias contribuíram para a aceitação ou não do produto no mercado. È o momento em que o produto é colocado em contato físico com o cliente/consumidor. Lembrando que quando se fala em venda englobamos os canais e consumidores finais, os elos da cadeia de distribuição.  O objetivo desta etapa é que as duas primeiras se transformem em vendas.  É exatamente nesta fase que devemos prestar atenção nas taxas de recompensas, nos ROI…dentre outros. Segundo Richers “é na ativação que os pontos fortes e fracos da empresa são mostrados ao mercado (entenda-se clientes, consumidores finais, concorrência e público em geral)”.
4. O Quarto A de Raimar Richers é o de Avaliação: Esse é o ponto crucial, toda avaliação deve ser feita para medir a relação entre os esforços despendidos e retornos alcançados.  È na avaliação que verificamos: Volume de vendas; aceitação da marca; aceitação do produto; perfil do cliente/consumidor; embalagens, preço, pontos de vendas, atendimento, gestão de canais e gestão interna da empresa…

Sugestão de leitura: Administração Estratégica de Vendas e Canais de Distribuição. Editora Atlas 2002. José Luis Tejon Megido e Charles Jonh Szulcsewski.

Na crise, empreender não é opção [texto original de artigo de Marcelo Cherto publicado na Gazeta Mercantil de 14/01/09]:

Por Marcelo Cherto

Como todas as crises, esta também tende a gerar efeitos positivos. Um deles já se faz notar: empresários e executivos foram forçados a sair das respectivas zonas de conforto. Seja uma fábrica de pregos, uma consultoria, uma revenda de carros, um hospital ou uma agência de propaganda, a empresa que quiser ter alguma chance de continuar viva vai ter que repensar seus processos e rever a forma como cuida de suas finanças, como executa suas vendas e outras interações com o consumidor, como contrata, capacita e motiva seus talentos e como cria novos produtos, serviços e frentes de atuação.

Cá para nós, isso é muito positivo, pois não há empresa que não tenha um monte de “teias de aranha” que já deveriam ter sido removidas há tempos e de “esqueletos no armário”, que precisam ser sepultados de uma vez por todas. Assim como não há empresário ou executivo que não precise, periodicamente, repensar seu papel na vida e não empresa, bem como suas crenças e verdades. Com as cambalhotas que a economia deu nos últimos meses, não há certeza ou premissa que não precise ser revista.

Repensar a própria forma de agir e pensar vai levar empresários, executivos e empresas a se tornarem mais eficientes e produtivos. E, se todos o fizerem, a economia tende a se recuperar muito mais rápido do que se poderia prever inicialmente. E o Brasil pode emergir da crise mais forte do que entrou nela.

Outro efeito positivo que antevejo na crise é o fim do grande dilema que afligia muitos dos que decidiam se aventurar no mundo dos negócios: “devo ingressar ou seguir no mundo empresarial como empregado, ou como empreendedor?”

É bem provável que essa angústia logo deixe de existir. Afinal, a angústia sempre é fruto da pluralidade de opções. As pessoas se angustiam quando não sabem escolher entre ser empregado (de qualquer nível, inclusive CEO) ou ser empreendedor. Só que essa escolha, em breve, deixará de existir, pois todos os que quiserem ser alguém no mundo empresarial vão ter que empreender.

Não estou dizendo que todos abrirão suas próprias empresas. Isso não vai ocorrer. Porém todos, especialmente executivos de nível médio para cima, vão ter que pensar e agir como empreendedores. Vão ser forçados a conquistar diariamente – como fazem os que criam empresas – o direito de continuar exercendo suas funções. Porque, se não o fizerem, suas empresas não vão resistir e, portanto, seus empregos deixarão de existir. Tão simples assim.

Empreendedor não é apenas aquele que abre uma empresa. É aquele que, na própria empresa, ou na empresa de quem o contrata, é capaz de criar novas frentes, de encontrar formas inovadoras de fazer o que sempre foi feito e de gerar riqueza nova a partir do rearranjo de coisas que já existiam. E vão sobreviver e prosperar as empresas que contarem, em seus quadros, com um bom número de empreendedores.

Nessas empresas sobreviventes, quem não for empreendedor estará condenado a exercer papéis secundários, com remuneração compatível com sua falta de importância. E olhe lá !

Ver mais acesse

 

Entenda um pouco sobre métrica: Aplique para avaliar desempenho de canais e clientes

Extraído do Inside 1to1
Uma publicação do Peppers & Rogers Group
www.1to1.com.br

Em muitas empresas, você não verá o CMO (Chief Marketing Officer) saindo para almoçar com o CFO (Chief Financial Officer). Eles têm agendas diferentes e também podem ter idéias completamente opostas sobre como mensurar o sucesso. A situação reflete mais do que o comportamento observado na hora do almoço. De acordo com um novo estudo da empresa de análise Marketing Measurement Analytics (MMA), apenas 7 por cento dos 150 executivos financeiros pesquisados estão satisfeitos com a capacidade dos departamentos de marketing em medir o ROI de suas atividades. Agora, vejamos números mais gerais: aproximadamente 60 por cento dos executivos de finanças e 50 por cento dos executivos de marketing estão insatisfeitos com a habilidade da empresa em chegar a um acordo sobre a definição de “ROI para marketing”.

“Existe uma clara divergência entre Marketing e Finanças em quase todas as empresas”, diz Doug Brooks, vice-presidente da MMA. Custos e receitas, as partículas atômicas que compõem o relatório financeiro da empresa, são números importantes e o que faz com que o CFO fique realmente feliz é que esses números podem ser tabulados com exatidão.

As métricas de marketing, por outro lado, avaliam taxas de abertura das campanhas, clicks em anúncios, nível de awareness das propagandas, e estimativas de preferência da marca. Entretanto, é difícil amarrar essas métricas à receita obtida, pois as ações realizadas pelos clientes não estão vinculadas diretamente a esses indicadores. Por exemplo, quando um cliente compra um produto, gerando receita, esta pode ser contabilizada com precisão, mas normalmente não sabemos se o cliente realmente prefere a nossa marca e se ele chegou a ver alguma propaganda daquele produto.

Mesmo métricas como o ROI da campanha e o retorno sobre investimentos em marketing (ROMI – Return on Marketing Investment), que têm uma aparência financeira, sofrerão, em algum momento, com a falta de uma ligação clara entre as métricas de despesas e o real aumento nas vendas ou incremento nas receitas obtidas. Dessa maneira, um dos problemas entre Finanças e Marketing é a falta de precisão. É necessário “acreditar” que um investimento de X reais em marketing realmente criou valor para a empresa no montante de Y reais.

Mas existe uma divergência ainda mais grave entre Finanças e Marketing: a área de marketing, por definição, tem suas atividades orientadas por uma perspectiva futura, enquanto que a área financeira ocupa a maior parte do seu tempo documentando o passado. As métricas para marketing evoluíram do day-after-recall (utilizado para medir a audiência média de uma campanha, um dia após ela ser lançada) para outros indicadores mais elaborados, orientados para o futuro, como o NPS (Net Promoter Score) e LTV (Lifetime Value) dos clientes, mas mesmo essas medidas continuam não tendo significado algum para o CFO.

Os CFOs aprenderam a ficar atentos às métricas utilizadas pelo Marketing, pois, segundo uma frase conhecida, “se você medir as coisas o suficiente, provavelmente algo parecerá bom”. Quando um profissional de marketing mostra um número positivo, o que esse resultado realmente quer dizer? É triste afirmar, mas muitas vezes é preciso “acreditar” em determinadas previsões, na hora de avaliar os números relativos ao Marketing.

Quebrando o círculo
Então, o que pode ser feito? Abracem essas diferenças, aprendam a mesma língua e trabalhem juntos, diz Brooks. “Uma atitude de colaboração, desde o começo, é muito importante”, diz ele. “Múltiplos grupos (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Operações) deveriam trabalhar juntos para definir o ROI e contribuir com informações sobre como ele será utilizado. Um dos principais indicadores de sucesso é a empresa ter um time funcional envolvido com a estratégia de clientes”. As expectativas podem ser definidas e administradas logo no início. Esses grupos também devem trabalhar para equilibrar os objetivos de curto e de longo prazo. O ROI de uma campanha e o aumento no valor do cliente deveriam ter pesos iguais. “Isso seria como encontrar o ‘Santo Graal’”, diz Brooks.

“Como balancear o curto e o longo prazo para entender as atividades de um ponto de vista estratégico?” Por exemplo, alguns esforços podem realmente destruir o valor da empresa no decorrer do tempo, embora demonstrem um ROI positivo no curto prazo. Brooks observa que esse balanço é diferente para cada empresa. Uma atuação “cruzada” entre as diversas áreas é um bom começo para entender o que é fundamental para cada organização.

As métricas tradicionais de marketing também podem ser utilizadas como um ponto de partida para iniciar uma conversa sobre a utilização do ROCsm (Retorno sobre Clientes), um indicador orientado para o futuro que analisa tanto o valor presente do cliente quanto o valor futuro. O ROC não fecha, necessariamente, o loop entre as ações de marketing e o valor criado para a empresa, mas, pelo menos, ele preenche a lacuna entre o comportamento dos clientes e o verdadeiro valor financeiro. Indicadores, como medidas de engajamento, modelo de mix de marketing e outros tipos de números agregados podem ajudar a modelar o ROC, permitindo que o CMO se comunique utilizando termos que o CFO possa entender, mas que ainda reflitam a verdade, ou seja, os assuntos relacionados ao futuro, com os quais todo profissional de marketing tem que lidar.

Brooks enfatiza que o ROI, ROC ou qualquer outra métrica não representam a decisão, em si mesma. Todos esses indicadores são simplesmente informações para auxiliar no processo de tomada de decisão. “Eles são elementos coadjuvantes no processo”, diz ele. Se eu [Martha] fosse um CFO, gostaria de medir como adquirimos, tratamos, mantemos, desenvolvemos os nossos clientes e nos comunicamos com eles. Enfim, como a empresa age em relação aos clientes. Iria procurar saber se essas atividades estão aumentando ou destruindo o valor da empresa, tanto em curto, quanto em longo prazo. Iria desejar que o meu CMO medisse, administrasse e relatasse isso.

Um pouco sobre o 4º ‘P’ do markting: Praça: canais; cobertura; variedade; pontos-de-vendas; estoque e tranporte

Vamos falar sobre um dos 4Ps do mix marketing – Praça (ou distribuição)

Os fornecedores possuem formas diversas de disponibilizar suas mercadorias ao consumidor final, seja por meio da força de vendas direta ou indireta. Uma empresa pode tanto disponibilizar seus produtos nas prateleiras de algum varejista, ou até mesmo criar a sua própria força de vendas para realizar suas vendas diretas.

Se tomarmos como exemplo as empresas de cosméticos, algumas, podemos observar que as vendas porta em porta, direto ao cliente são sua grande ou a única força de vendas, determinante em seu negócio. Como exemplo temos a Avon, que constituiu sua força de vendas “consultoras Avon” (possuindo mais de um milhão de representantes) para vender aos seus clientes de porta em porta. Isso em conseqüência de uma tentativa frustrada em colocar nas prateleiras do varejo os seus produtos.

Umas das vantagens que podemos observar em vendas diretas é que através do marketing direto as empresas desfrutam de custos mais baixos, com isso podem oferecer preços menores, maior possibilidade de customização, e ficam disponíveis para o cliente pelo telefone sete dias da semana 24 horas por dia, ou um pouco menos. Muitas empresas como a Dell a Gateway e outras empresas que praticam marketing direto, forçaram indiretamente a outras empresas a repensar suas estratégias de distribuição.

Muita empresas utilizm a estratégia de distribuição dual  onde as vendas são efetuadas tanto pelo varejista como direta. Claro que para haver uma harmonia entre os interesses de cada membro do canal (direto e indireto) é preciso avaliar critérios e funcionalidades para que os resultados favoreçam todos os envolvidos.

Cada vez mais os consumidores preferem à comodidade de comprar seus produtos estando em sua própria casa, do que tirar o carro da garagem, enfrentar o trânsito, filas nas lojas, dificuldades de estacionamento dentre outras atribulações. Quanto mais o tempo se tonar um bem escasso mais as pessoas estão propensas a comprarem produtos sem sair de casa. Para atender essa demanda as empresas investem em marketing ofertando seus produtos através de:

 

• Catálogos
• Panfletos
• Promoções descritas em jornais, televisão, rádios, TV;
• Vendas diretas pela TV
• Telemarketing ativo e passivo
• Internet
• E porta a porta.
   

Podemos afirmar que a tendência natural será o varejo ter uma luta constante para atrair o cliente cada vez mais. Em um período que enfrentamos maiores obstáculos ao sair de casa, resgatar o prazer dos consumidores para irem até as lojas realizarem suas compras passar a ser o maior desafio. Imagine, qual consumidor vai trocar ser atendido diretamente em sua casa, se quando for a uma loja para adquirir seu bem de consumo ele: paga mais caro, estaciona com dificuldade; é mal atendido…

A distribuição representa vários desafios, além, do exposto. Por isso escolha bem o canal para o seu negócio e esteja sempre aberto a inovações, com o intuito de aumentar as receitas oferecendo o seu produto de acordo com as necessidades e satisfação do seu consumidor.

Solução para Gestão de canais – a arquitetura do customer Bridge

Por Edmea Mendes
Especialista em Engenharia de Software

O Customer Bridge® é uma solução web desenhada para empresas que estão buscando melhorar o relacionamento com seus canais de vendas e distribuição.
Existem algumas considerações genéricas, listadas a seguir, sobre o relacionamento entre as empresas e os canais de venda e distribuição, no qual soluções em TI podem apoiar promovendo melhorias, esse é o foco da nossa empresa Across-IT:
• Os canais dificilmente são conectados com agilidade e eficiência;
• Há certo grau de dificuldade em fazer os canais reagir de imediato a uma ação da concorrência;
• É, quase impossível receber em questão de minutos, de todos os canais, uma informação sobre a concorrência, principalmente quando são inúmeros e distintos os canais de vendas – o que chamamos de mix de canais;
• Quanto às promoções relâmpagos, normalmente as empresas não conseguem realizá-las de maneira rápida e eficiente, junto aos canais, com o intuito de desovar estoques e agilizar seu próprio fluxo de caixa;
• È comum o vendedor (canal) não possuir acesso imediato a detalhes técnicos de seus produtos. Cada vendedor do canal deveria consultar seus próprios catálogos e manuais técnicos, uma “dificuldade”, um “porém”, considerando-se que as visitas técnicas ocorrem nos próprios clientes e não em sua “sede”;
• O índice de resposta atual ao esforço de comunicação junto ao canal é costuma ser bastante irregular e indefinida;
• É difícil obter informações, rápidas, que orientam as empresas atuarem sobre o melhor mix de produto / serviço para cada canal em segmentos que têm potencial para crescer /desempenho de cada canal. E assim por diante…

O Customer Bridge® é um sistema que está no mercado para apoiar os gestores e ajudá-los a melhorar o seu relacionamento com os canais de marketing – vendas e distribuição. Então o que vem a ser, tecnicamente falando, esse “tal” de Customer Bridge, que não é nenhum rockin roll, mas, promete muito sucesso em Gestão de Canais nas empresas? Confira a seguir:

Tecnologicamente falando a arquitetura do projeto em questão é baseada na especificação ASP.NET. O projeto Customer Bridge® é desenvolvido seguindo o padrão de projeto MVC (Model View Controller). Detalhes dos módulos da arquitetura são apresentados na figura abaixo.

 
Figura 1 – Arquitetura do Customer Bridge

(a) Camada de Interface Bridge – Módulo que encapsula todas as páginas estáticas e dinâmicas (ASPX) referentes ao Custormer Bridge

(b) Camada de Interface Point – Módulo que encapsula todas as páginas estáticas e dinâmicas (ASPX) referentes ao Custormer Point.

(c) Customer Bridge – Módulo que permite à Matriz acompanhar e gerenciar informações dos seus canais de distribuição.

(d) Customer Point – Módulo que permite aos canais acompanhar e gerenciar informações de seus clientes.

ASP.NET Ajax – Framework da Microsoft que integra bibliotecas de script cross-browser (suportado por qualquer navegador de internet) com o framework de aplicações ASP.NET 2.0. Com este framework podem ser criadas interfaces mais sofisticadas, com comunicação cliente-servidor mais eficiente. Simplificando o uso do sistema, tornando-o mais parecido com o de um sistema desktop. (http://www.asp.net/ajax/)

Alem do framework AJAX utiliza-se:
• FCKEditor para a criação de mensagens, sejam elas internas através do sistema ou por e-mails;
• Reportview para a geração de relatórios;
• FusionCharts para a geração de Gráficos

Bom ai está o Customer Bridge® pela “lente” técnica da solução.
Até a próxima!

Gestão de relacionamento com canais: sua empresa realmente aplica?

Como vocês já sabem (àqueles que acompanham nosso blog…) nós somos uma empresa especializada no desenvolvimento, implantação e consultoria em soluções tecnológicas para gestão de canais de marketing de distribuição. A nossa solução, Customer Bridge é ideal para gerenciamento de canais, pois, oferece ferramentas que ajudam empresas a gerenciar conteúdos, oferecer serviços de colaboração e integração dos canais diretos e indiretos.
Em minhas visitas a empresas do estado da Bahia, com o intuito de apresentar a nossa ferramenta, pude perceber que a maioria das empresas de médio e pequeno porte não possuem seus processos bem definidos quando o assunto é “canais de marketing: vendas e distribuição”. Não ter esses processos bem definidos pode levar empresas a perdas de negócios consideráveis, ou até mesmo gastos de esforços acumulados em canais de vendas e distribuição que não tem tanta representatividade para a receita da empresa. 
Aconselhamos, antes de qualquer coisa, que as empresas entendam e de fato dominem: quem são seus canais? Como eles estão trabalhando? Onde eles estão estrategicamente localizados? Qual é de fato a importância de cada canal para a sua empresa? E acima de tudo, que tipo de canais a empresa realmente necessita para trabalhar de forma produtiva e menos desgastante, no que diz respeito ao custo x benefício.
Claro que uma empresa precisa conhecer muito bem qual mercado ela quer atuar e o tamanho desse mercado. Em seguida deverá entender qual tipo de canais e níveis melhor se encaixam em seu negócio. Esse considero o primeiro passo. Por isso quando visitamos uma empresa não o fazemos com o intuito de simplesmente oferecer um produto sem antes entender o tipo, níveis e logística de canais empregada. Uma das nossas estratégias utilizadas é o emprego de algumas perguntas “investigatórias” que nos permite entender, a princípio, como a empresa trabalha e lida com um assunto tão importante nas organizações: gestão de canais de marketing e distribuição – o verdadeiro “ativo” da sua empresa são os seus canais de vendas e distribuição. Isso é o que consideramos.

Veja alguns de nossos questionamentos e sugestões que pode ajudar a sua empresa entender a sua própria estrutura de canais. Ou até mesmo se realmente possui uma estrutura de GRC – Gestão de Relacionamentos com Canais, que de fato funciona bem difundida, apoiada em uma ferramenta de TI eficiente e necessária aos resultados almejados. Bem como, se os setores (Marketing, Vendas e Gerencia de Canais) diretamente envolvidos com GRC, são de fato bem definidos e atuantes na empresa.

Vamos lá:

1. Desenhe a sua estrutura de canais de vendas e níveis (tipo de canais, e o tipo de cadeia), especifique a quantidade por tipo de canais, ver denominação de canais diretos e indiretos
2. Como e de que forma seus canais se comunicam com vocês em relação a: Pedidos: informações atualizadas sobre o cliente que ele está atendendo; Consulta a produtos em tempo real; Consulta a estoque em tempo real; Consulta a produtos promocionais em tempo real.
3. Os seus canais quando se comunicam com vocês por e-mail, o mesmo é e-mail pessoal, ou cada canal tem um e-mail/empresa? Ex.: fulano@empresa.com.br
4. Sua empresa tem acesso aos cadastros realizados pelos canais diretos e indiretos?
5. Como você classifica o nível de conhecimento e “intimidade” com ferramentas de TI dos seus canais de vendas?
6. Como é composta a sua estrutura de marketing e vendas da empresa?
7. Quem e qual setor de fato na sua empresa se dedica à gestão dos canais de vendas e distribuição?
8. Qual ferramenta de TI, atualmente, é disponibilizada especificamente para os gestores do setor de marketing e vendas, normalmente mais ligados, diretamente, aos canais?
9. Como os gestores de marketing e vendas se comunicam com seus canais de vendas e distribuição?
10. Qual ferramenta é utilizada por marketing e vendas para: Criar campanhas promocionais; Identificar melhores canais de vendas; Identificar, em tempo real, os clientes finais relacionado a cada canal, bem como seus consumos; Realizar CRM para clientes finais atendidos por seus canais; Acompanhar todos os passos de vendas do canal; Em tempo hábil identificar produtos mais vendidos por região; Dentre outros…
11. Como o setor de marketing ajuda o setor de P&D (pesquisa e desenvolvimento) desenvolver produtos de acordo características e demandas por região, baseados em informações seguras?
12. Quando o setor de marketing necessita realizar uma campanha promocional sobre um determinado produto (em alta no estoque), como faz para identificar e comunicar, em tempo hábil, com o canal da região que poderia responder de forma positiva à promoção?
13. Quando sua empresa decide, lançar uma promoção relâmpago, a fim de “cobrir” a oferta promocional da concorrência, como faz para comunicar em tempo real a todos os seus canais de vendas e distribuição?
14. Além do investimento em uma solução de TI, web based, a empresa possui intenções futuras em disponibilizar mobile para seus canais?
15. Caso sim, projeto para curto, médio ou longo prazo?

É importante entender que esses questionamentos tem o objetivo de perceber como as empresas lidam com o GRC dentro de suas organizações. Sobretudo, avaliar a carência e necessidade de uma solução de TI voltada para gestão de canais: GRC, que é o nosso foco. Mas, percebemos que quando as empresas lançam mão desse conteúdo elas passam a questionar sobre outras possibilidades, isso para aquelas que já aplicam a cultura do GRC, ou então,  outras, passam a lidar de modo mais “sério” a tarefa de gerir canais, isso para aquelas que ainda não tem internalizado a culta da gestão de canais.

Estou á disposição para trocarmos informações!

As máximas da liderança segundo Jack Welch

Confira aqui as oito máximas de Welch para quem deseja desenvolver sua habilidade de liderança:
As máximas da liderança segundo Jack Welch

1. Líderes valorizam a sua equipe incessantemente, usando cada encontro como uma oportunidade de avaliar e orientar as pessoas e construir autoconfiança.
2. Líderes certificam-se de que as pessoas não apenas conheçam a visão, mas vivam e respirem a visão.
3. Líderes penetram na pele das pessoas, emanando energia positiva e otimismo.
4. Líderes estabelecem confiança com franqueza, transparência e crédito.
5. Líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e emocionais.
6. Líderes sondam e pressionam com uma curiosidade que beira o ceticismo, certificando-se de que suas perguntas sejam respondidas com ações.
7. Líderes inspiram, por meio do seu exemplo, a assunção de riscos e o aprendizado.
8. Líderes comemoram.
9. Seja você um Líder…

 

Estratégia em Ação: Planejamento estratégico de marca, marketing, comunicação e desenvolvimento de canais.

17 de Setembro de 2008

Posicionamento de produtos e serviços

Por: Publicado por Nori Lucio Jr. às 19h42

 

Planejamento significa pensar na frente. O portfólio de uma empresa é na prática um conjunto de unidades de negócios independentes que, juntas, representam a empresa em seus aspectos de vendas, marketing, financeiro e operacional.

Se pudéssemos tirar uma fotografia das unidades de negócio, teríamos na foto a imagem das competências essenciais ou forças desta empresa no mercado. E, Dependendo do estágio de maturação do produto, uma unidade de negócio pode, por exemplo:

• Receber mais investimentos em marketing e vendas;
• Redefinir estratégia de produtos;
• Descontinuar produtos.

Existem duas ferramentas simples e práticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no gerenciamento durante a evolução decorrente do ciclo de maturação natural dos produtos e serviços.

A gestão cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deterioração natural do portfólio, perda de participação de mercado, perda de receita de vendas, etc

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